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本報訊 11月29日，中原水田采水氣工程服務中心合并原特車一大隊、三大隊、四大隊，分别成立文北、文衛、文南作業區。這是該中心自9月深入推進深化改革三年行動以來，對基層單位進行的第二次整合。

為紮實推進改革，該中心通過盤活人力資源、用好績效考核，努力實現效率提升、成本壓降、全員創效，前10個月，作業時效95.9%，同比提高0.58個百分點。截至11月底，作業完井3051口，全年預計完成産值超年度目标3000萬元。

機關後勤人員多、一線隊伍人員少是改革難題。該中心濮東作業區和濮城作業區各自出台激勵措施，通過易崗易薪、獎金向一線傾斜等方式激勵機關人員到一線工作。“通過易崗易薪，調動幹部積極性。大隊調度張文濤主動提出要去特車崗開車，到了新崗位後，他的工作積極性很高，現在已獨立頂崗了。”11月28日，正在濮城作業區值班的黨支部書記宋維新說。

為了解決管理人員能上難下、部分單位因循守舊的問題，該中心推動幹部“能上真下”。改革前，原作業二大隊、特車二大隊兩個三級單位有56名機關人員。改革後，濮城作業區合并為1個機關，機關人員減少到45名。對于原特車二大隊45名崗薪不符和無崗位人員，按照“充實一線崗位”的原則，采取自願報名選擇崗位和組織談話安排崗位的方式，優化安排多名富餘人員。

目前，該中心全力推進機構改革調整，機關職能部門由12個壓減為9個；12個作業特車大隊整合為6個作業區，機關室由63個壓減為30個；減少兩級機關人員71人，形成“9室6區”的高效管理模式。

整合後的作業區在保證基本薪酬的基礎上，強化浮動獎金的激勵，工資總額及增幅與各單位經濟效益和勞動生産率聯動，工資分配向生産工作量大、任務完成好及投入産出高的單位傾斜。

“我們出台新的内部考核制度，根據員工工作量定考核工資，績效考核向一線傾斜、向作業工傾斜、向特車司機傾斜。制定績效系數，作業工為1.5，水泥車司機1.3，罐車司機1.25；績效工資按各單位利潤浮動發放，機關人員所拿獎金不能超過一線作業人員的50%。”11月27日，濮城作業區修井12隊黨支部書記白懷平說。

該中心建立以“人均創效”為核心的績效考核體系，按創效貢獻比例月度滾動累計考核兌現。今年以來，濮城作業區人均利潤指标在中心排名第一，績效兌現是效益最差作業區的3倍，真正體現了創效多者收入多。

（劉玉梅 孫 博 豐建權）